Вадим Юсупов: «Через 5-7 лет 10 игроков будут контролировать до 90% продовольственной розницы»

№ 10 (293) 23-29.03.2009 - Бизнес | Напечатать |

Вадим Юсупов: «Через 5–7 лет 10 игроков будут контролировать до 90% продовольственной розницы»

Интервью. Владелец группы компаний «Норман-Виват» Вадим Юсупов собирается в скором времени выйти из своего основного бизнеса – продовольственной розницы. Он видит перспективы в развитии ресторанной сети.

– Началом своей карьеры считаю 1992 год. Тогда я стал работать бухгалтером на Пермской товарной бирже. И помимо основной деятельности занимался продажей ваучеров, которые тогда летом раздали. Средства от продажи ваучеров стали основой для начала собственного бизнеса. Схема простая: скупал ваучеры в Перми, отправлял их в Москву и продавал их более крупными партиями. Грубо говоря, при зарплате в тысячу рублей в первый день торговли заработал в пять раз больше. За год скопил минимальный капитал и с группой своих однокурсников и одноклассников купил первую машину газированной воды и напитков в Санкт-Петербурге. Привезли ее в Пермь и стали заниматься торговлей.

– В момент ухода с биржи в 1993 году мой капитал составлял порядка $5–6 тыс.

– Первое время торговали всем подряд. Так продолжалось до 1995 года. Потом появилось понимание, что мне наиболее интересна торговля про­до­воль­ст­вен­ны­ми товарами, в частности алкоголем. Так возникла компания «Норма». Я видел, что у алкогольной дист­ри­бу­ции большие перспективы, и искал свою нишу. Привозили из Москвы такие престижные марки, как Martini, Hennessy. К тому времени в Перми существовало несколько крупных оптовых игроков, которые в десятки раз превосходили нас по обороту. Но уже к августу 1998 года мы входили в топ-3 Перм­ско­го края по алкоголю. А после кризиса быстро стали первыми. Когда большая часть оптовых фирм притормозила в своем развитии или резко свернула деятельность, мы, наоборот, расширились. Тогда же появились свободные средства, которые мы решили вложить в розницу.

Интересно, почему конкуренты сдулись, а вы, наоборот, поднялись?

– Мы торговали элитным алкоголем, но в период кризиса успели быстро перестроиться, перейти на продукцию местных производителей водки, российских производителей вина, наладили прямые контракты. Тогда рынок резко изменился. Людям надо было предоставить альтернативу напиткам, которые они до того потребляли. Мы успели. Другие оптовики еще размышляли, чем торговать. А мы уже вовсю везли вагоны разнообразной российской продукции.

– В качестве примера: у нас было больше вагона Martini. До кризиса мы могли продавать два-три вагона (6–9 тыс. коробок) в месяц. После – не больше 50 коробок. Импортная продукция выросла в цене в четыре-пять раз, ее продажи значительно упали. Тот вагон Martini мы продали по цене ниже закупочной в долларовом выражении. Зато получили деньги на руки и смогли несколько раз прокрутить, пока наши конкуренты распродавали остатки.

Алкогольный рынок, особенно в 90-е годы, нельзя назвать прозрачным, если не сказать грубее.

– Мы начали заниматься алкоголем в 1995–1996 годах, когда прошел период бодяжных и разлитых во дворах водок. Государство стало активно отслеживать нарушения, занялось регулированием алкоголя, ввело акцизные марки. Старые фирмы, привыкшие работать по непрозрачным схемам, по серым каналам и продавать продукцию, которая нигде не декларировалась, оказались в сложной ситуации. Мы выбрали другой путь, активно реагировали на все изменения в законодательстве. Люди решали проблемы с наклейкой марок, подделкой документов. А мы сосредоточились только на торговле. У нас даже юрист был в штате предприятия – для ритейла это было в новинку. Мы с самого начала все свои действия проверяли на юридическую чистоту.

Серьезные наезды в 90-х годах на вас были?

– Торговля с ее большим потоком наличных денег многих интересовала. На нас были наезды – как со стороны криминальных структур, так и со стороны правоохранительных органов, которые предлагали свою помощь. В результате через год при фирме появилось частное охранное предприятие со своей лицензией и вооруженными сотрудниками. Всякое бывало, в том числе вооруженное нападение на меня и мою семью, окончившееся ранением одного из родственников. Дикие времена, когда процессы только налаживались, стороной нас не обошли.

– Развивать розницу мы начали в 1998 году с открытия алкогольных супермаркетов «Норман». Для нас она была продолжением оптового направления. Первые два магазина открыли в центре Перми для продажи элитного алкоголя, который сами же и привозили. Иначе бы горожане не смогли его купить: в 1999–2000-х годах элитный алкоголь найти было сложно. А в 2000 году появился первый продуктовый супермаркет «Виват», сейчас сеть «Виват» насчитывает 57 супермаркетов и один гипермаркет. Но довольно быстро мы поняли, что опт и розница – это два совершенно разных бизнеса, которыми надо управлять по отдельности. И разделили их.

– Современная идея в ритейле – отдать одному из поставщиков управление отдельной категорией, а не только товарами, которые он поставляет. То есть он согласовывает розничную матрицу и отвечает за логистику, ассортимент. Так вот, мы еще в 1999 году отдали управление алкогольной категорией нашей оптовой фирме. И она успешно с этим справляется.

Сейчас хотите распространить этот опыт на другие категории товаров?

– У нас есть гипермаркет, где управление небольшими категориями товаров вроде кожгалантереи или игрушек уже отдано производителям или по­­став­щи­кам. Они полностью отвечают за ассортимент этой категории. Мы ставим финансовые цели: каким должен быть оборот, торговая наценка. Если поставщик справляется, в управление этой категорией мы не вмешиваемся.

– Средняя площадь торгового зала супермаркета «Норман» – 100 кв. метров, помещения не самые маленькие. Алкоголь составляет порядка 60% ассортимента. Остальное – сопутствующие товары: напитки, снэки, нон-фуд. Когда мы их так называли, супермаркетами считалась любая торговля современного вида: с самообслуживанием, системами штрих-кодирования. Кстати, в Петербурге администрация не любит слово «алкогольный» на вывесках. Поэтому там наши магазины называются просто «Супермаркеты ”Норман“». Но все жители города отлично понимают, что внутри.

– Мы проводили внутренний конкурс. Работники, друзья, родственники много что предлагали. Выбирали понравившиеся, проверяли на чистоту торговой марки. Оптовая компания у нас называется «Норма», а «Норман» – как продолжение этого слова.

С кого брали пример при развитии продовольственной сети?

– Поездили по Европе, активно изучали торговые сети в разных странах, прежде всего в Германии. Там мы поняли, что самые перспективные направления – категории гипермаркета и супермаркета. Для дискаунтера сразу требуется большой ресурс, главным образом финансовый. Такая сеть имеет право на жизнь только при большом количестве магазинов. Тогда она окупается за счет оборота и продажи товаров под собственной торговой маркой. Мы для себя выбрали формат супермаркета. А когда строили гипермаркет «Виват» – прообразом был Real. По­ста­ра­лись максимально воспроизвести его в рос­сий­ских условиях.

То есть вы считаете германскую организованную торговлю лучшей в мире? А как же британская Tesco или американский Wal-Mart?

– На конец ХХ века Германия была лучшей. Сейчас мы бы поехали – и нам больше понравилась бы торговля в США, Великобритании. Wal-Mart или Tesco более инновационны. Немецкая торговля за последние десять лет почти не изменилась. А в Америке и Британии она не стояла на месте, активно развивалась. Смотреть современные тенденции лучше там. Но на тот момент Германия была самой продвинутой.

Вам принадлежит не только розничная сеть, но и ряд непрофильных активов. Времени на все хватает?

– На стадии становления компании я пробовал самые разные направления: были открыты мебельный салон, фотосалон, сеть цветочных салонов. Но шесть-семь лет назад я определил три основных сферы бизнеса, на которых сейчас специализируется группа: оптовая торговля алкоголем (компания «Норма»), розничная торговля алкоголем и продуктами питания («Норман» и «Виват») и ресторанный бизнес («Виват-Буфет» и «Боб»).

– Оптовый бизнес – конечен. Он развивался с 1995 года в рамках Пермского края. Это дойная корова всех остальных наших бизнесов. В прошлом году мы открыли филиал в Самаре с местными партнерами, решив попробовать силы за пределами Пермского края. Но пока мы его считаем бизнесом без планов на развитие.

В основном занимались розницей. Но теперь я понимаю, что будет происходить с российским ритейлом. Все равно он будет резко консолидироваться. Может, с кризисом этот процесс слегка замедлился. И тем не менее я уверен: через пять-семь лет основным игрокам будет принадлежать до 90% про­до­воль­ст­вен­ной розницы. До того момента, как это произойдет, мы планируем продать сеть.

– Не больше десяти, причем все будут иностранными. Разве что X5 Retail Group зацепится и останется российской. Но я сильно в этом сомневаюсь.

И у вас нет амбиций войти в десятку избранных?

К вам сейчас приходят предложения о покупке сети? Сколько предлагают?

– До кризиса поступали однозначные предложения. Приходят люди и говорят: предоставьте свою финансовую отчетность, мы вас оцениваем в столько-то EBITDA. Но нам это было неинтересно. У нас был план, чего мы хотим достичь в ближайшие два-три года. В период кризиса предложения туманные: давайте объединимся с умирающим ритейлером. Такие мы вообще не рассматриваем. В период кризиса, если к стабильному предприятию добавить компанию в предбанкротном состоянии, умрут тут же оба.

– Самое перспективное направление, в которое мы вкладываем наши мозги и мысли прежде всего, – ре­сто­ран­ное. Это бизнес, который мы хотим выстраивать на долгосрочной основе. Чтобы как-то нарастить нашу компетенцию в ресторанном бизнесе, три года назад мы открыли совместное предприятие с «Росинтером» на территории Пермского края. Оно управляет пятью ресторанами: двумя IL Patio, двумя «Планетами Суши» и одной «Сибирской короной». Наконец, мы развиваем сеть пивных под названием «Боб» (шесть лет уже работает). Демократичный сегмент, мы делаем упор на широкую нишу потребителей. Приносит свои плоды: спада, отрицательной динамики по продажам в обоих сегментах мы не видим.

Признаюсь, готовились к работе еще в паре сегментов, активно изучали итальянскую и японскую кухни. Есть наработки, но пока в связи с кризисом открытия новых форматов в этом году не планируем. Решили подождать. Похоже, число ресторанов на рынке резко уменьшится. А у нас появятся отличные возможности для покупки.

Каким вы видите ресторанный бизнес в среднесрочной перспективе?

– Немного изучив опыт Запада, пошли по пути Романа Рожниковского, который открыл «Грабли» в Мо­скве. Посмотрели, как питаются в Латвии, Германии. И выделили самый перспективный, демо­кратичный сегмент, в котором мы увидели возможности для ро­ста, – мы называем его «ев­ро­сто­ло­вая». К этому типу относятся «Грабли», «Му-Му». Свою сеть мы назвали «Виват-Буфет». У нас 11 подобных кафе семейного типа, активно изучаем другие регионы. Смотрим недвижимость в Санкт-Петербурге, где у нас есть филиал. Там как раз открылось много возможностей. Предложений коммерческой не­дви­жи­мо­сти – масса, ресторанные объекты закрываются. Понизились арендные ставки, сейчас определяем для себя, стали они оптимальными или есть смысл подождать пару месяцев. Пока приходим к мысли подождать: есть чувст­во, что тенденция к снижению арендных ставок продолжится.

– В 2009 году планы по развитию мы формируем только ежеквартально. Поставил задачу не увеличивать долговую нагрузку холдинга в целом. Развитие будет идти из собственных средств. Мы имеем финансовый план на 2009 год, но его выполнение собираемся корректировать каждый квартал, в за­ви­си­мо­сти от возможностей наших потребителей.

– Сетевой ресторанный бизнес имеет право на жизнь при оборотах от $100 млн в год. До кризиса мы ставили цель достичь этой планки за три года. Теперь о сроках говорить сложно. Но конечной точкой для построения бизнеса считаем такой оборот. Это примерно 80–100 ресторанов.

– Мы арендуем 60% торговых площадей, 40% – в собственности. Разумеется, отслеживаем цены на коммерческую недвижимость и внимательно смотрим за изменением уровня арендных ставок. Однако реальных сделок за последние два-три месяца в регионе не было. Сложно оценить, насколько точно подешевела коммерческая недвижимость. Если ориентироваться на предложения, представленные на рынке, цена упала в среднем в два раза. Что касается арендных ставок, мы ведем переговоры по их пересмотру. Процент предоставляемых скидок варьируется в зависимости от конкретного объекта и в среднем находится в диапазоне 20–40%. Думаю, процесс высвобождения площадей на рынке торговой недвижимости только начался. Количество предложений будет резко увеличиваться, что повлечет за собой дальнейшее снижение цен и арендных ставок.

В 2009 году задач по освоению новых регионов для «Норман-Виват» мы не ставим. Продолжим развитие в тех регионах, где сеть уже представлена: Пермском крае, Удмуртии, в Санкт-Петербурге.

Почему для экспансии за пределы Урала вы выбрали Санкт-Петербург?

– В то время, когда мы выходили на межрегиональный рынок торговли, именно в Санкт-Петербурге было наименьшее административное влияние на бизнес, хорошая ситуация с торговыми помещениями и оптимальные арендные ставки. Кроме того, там у нас работал филиал, при помощи которого мы закупали продукцию для Перми. На его основе и была организована розничная сеть.

– Конечно. Ведь чем больше рынок, тем интереснее на него входить – больше возможностей для развития. Но и уровень затрат был другой. В нашем понимании, Москва – это другая страна, со своими законами, расходами и доходами. Опыт работы в других регионах здесь не помощник. Мы поняли, что на Москву нам пока замахиваться дороговато. Слишком много человеческих и материальных ресурсов для этого надо.

По вашему мнению, как кризис повлияет на положение дел в торговле?

– На ритейле, как одной из бурно растущих отраслей, кризис серьезно сказался из-за высокой долговой нагрузки. Причем большая часть кредиторки – краткосрочная. Если ее не возобновлять, появляются большие разрывы ликвидности. Некоторым игрокам приходится особенно тяжело. Но все-таки ритейл, особенно продовольственный, – одна из наиболее защищенных от кризиса отраслей. При снижении уровня жизни людей стоимость продуктовой корзины падает в последнюю очередь.

– Сеть всегда позиционировала себя как магазины для потребителей с уровнем доходов «средний»/«средний минус». Это позволяет нам конкурировать даже с федеральными дискаунтерами. Потребители оценивают наши супермаркеты как «магазины с широким ассортиментом товаров по низким ценам». Пока мы не планируем снижения числа покупателей. Но прогнозируем возможное снижение объемов продаж за счет падения суммы среднего чека. Но в целом по итогам 2009 года это уменьшение будет компенсировано инфляцией. Пока снижение по­се­ща­е­мо­сти магазинов и среднего чека различается в за­ви­си­мо­сти от расположения магазина. Есть города, в которых произошло резкое снижение доходов населения в связи с приостановкой работы градообразующих предприятий. В центральных магазинах краевого центра снижения продаж нет.

У потребителя сменилось поведение. Он стал активнее реагировать на все ценовые акции. Если раньше мы устраивали распродажи товаров по реально низким ценам – близко или ниже себестоимости, то у нас шло увеличение продаж в зависимости от категории товара в 2,5–3 раза. Теперь акции привлекают больше людей, объем продаж вырастает в пять-шесть раз. Народ стал внимательнее к ценам подходить.

Как из-за кризиса изменилась инвестпрограмма? За счет чего вы собираетесь финансировать капвложения?

– К середине 2008 года у нас было несколько проектов на стадии готовности 50% и более, а также три проекта, по которым мы провели изыскательские работы. В ближайшее время собираемся завершить первую группу. Финансирование – за счет привлечения инвестиционных кредитов или соинвесторов. Готовность самого большого из них, торгово-развлекательного комплекса «Горный хрусталь» площадью 9 тыс. кв. метров, составляет порядка 80%. Для его завершения собираем документы для получения инвесткредита в одном из банков. В случае успеха, планируем запустить ТРК летом 2009-го.

Что касается проектов второй группы, то они нами заморожены.

– Уже в мае-июне мы понимали, что большую часть облигаций нам принесут к выкупу в рамках оферты. То есть, нам предстояло погасить до 30% кредитного портфеля к октябрю. Поэтому уже летом активно пересматривали бизнес-процессы, ассортиментную матрицу, сокращали сервисы, которые напрямую не создают добавочной стоимости. Все сервисные службы сократили по численности на 25%. Процесс еще идет, пересматриваем штатное расписание, структуру.

Сейчас до 50% товаров идет через три распределительных центра, находящихся в разных частях города – раньше были проблемы со складскими площадями. Сейчас мы нашли подходящий складской комплекс и в начале марта переедем на один РЦ. Это поможет нам уменьшить и центральный логистический офис, и оптимизировать логистику с точки зрения ускорения движения товара по РЦ – склад современный, просторный.

– Изменение ситуации на рынке труда. Будут приведены в соответствие уровень заработной платы и показатель вложенного труда. На рынке коммерческой недвижимости появятся цены, максимально приближенные к реальности. А как раз заработная плата и коммерческая недвижимость представляют собой две основные статьи затрат в сфере розничной торговли.

– Обратить особое внимание на повышение эффективности. Производительность труда всех участников цепочки – и производителей, и оптовиков, и розницы – резко отстает от показателей развитых стран. Нам есть к чему стремиться. Кризис – море возможностей и отличный повод стать лучше.

23 марта 2009 г., finansmag.ru

Нравится

Поделиться

Следите за новостями Theproperty в Telegram

Все новости за март