Быть там, где нет других
Генеральный директор ГК «Триумф» Борис Горелик предпочитает идти на шаг впереди рынка: когда сектор недвижимости и риэлторских услуг начинал становление, холдинг уже вводил специализацию, когда отрасль вошла в фазу интенсивного количественного роста — компания сделала акцент на качестве услуг. «Заглянуть в завтрашний день и попытаться приблизить его уже сегодня», — этого принципа придерживается наш собеседник — и как руководитель бизнеса, и как частный инвестор.- Борис Владимирович, рынок недвижимости — один из тех секторов, который формировался и развивался уже в постсоветское время. Какие изменения он претерпел за этот непродолжительный период?
- Сегодня говорят, что рынок недвижимости 1990-х гг. был криминализирован. Да, процент «пены» оставался в те годы действительно высоким, поскольку в рынок, где обращались большие деньги, пришло огромное количество людей с самыми разными намерениями. Я хорошо помню, как клиенты приезжали на сделки с охраной, уезжали с мешками купюр, а образ агентства недвижимости в то время ассоциировался с тремя толстыми дверями, двумя уровнями решеток на окнах и охранником с каменным лицом. Каждый пятый участник рынка недвижимости в 1990-е гг. был молодым, ушлым и не стесненным рамками морали. Поэтому те компании, которые могли гарантировать людям честное отношение к их собственности в денежном или натуральном выражении, очень быстро добивались популярности.
Сегодня количество лишних людей в профессии снизилось многократно, вместе с рычагами государственного регулирования заработали рыночные механизмы, хотя сказать, что рынок стал полностью цивилизованным, еще нельзя. Но образ агентства недвижимости кардинально изменился. Из неприступной крепости, которая рано или поздно все равно столкнется с проблемой утраты клиентских денег, агентство превратилось в максимально открытую, доступную и территориально приближенную к потребителю фирму, по технологиям работы похожую на туристическую компанию или магазин мебели на заказ.
- В 1992 г. я впервые обратил внимание на рынок недвижимости, казавшийся мне тогда далеким и сказочно перспективным. В то время в Нижнем Новгороде уже было несколько компаний, работающих в этом рынке, в 1993 г. к ним присоединились и мы. Как и многие другие агентства, начинали с самого простого — с сегмента жилой недвижимости. Быстрое развитие компания смогла обеспечить за счет повышенных обязательств перед клиентами. Мы говорили им, что отвечаем за все, и если у клиента возникают проблемы, то должны решить их до последней запятой. Подобный подход тогда мало кто применял.
Повышенные обязательства перед потребителем стали в тот момент нашим основным конкурентным преимуществом, позволили сформировать клиентскую базу и устойчивую репутацию. В миссии нашей компании было написано: «относиться к проблемам клиента как к своим собственным», и за эту фразу нас часто критиковали бизнес-консультанты, утверждавшие, что это явный перебор.
В 1996 г. «Триумф» вышел на рынок коммерческой недвижимости, причем это произошло почти случайно. Компании потребовалось новое помещение под офис, я стал ездить по городу, искать альтернативу. И вдруг выяснилось, что огромное количество мест, роскошных с точки зрения размещения бизнеса, занято квартирами. Мы начали расселять их, а потом продавать под коммерческое использование.
Около 7 лет назад наша компания одной из первых создала отдельное подразделение, занимающееся коммерческой недвижимостью, потом поделила его еще на два направления: торговой и офисной недвижимости, а также производственной и складской. Это позволило нам выгодно отличаться от большинства нижегородских коллег, которые стали задумываться о специализации с заметным опозданием.
- Жилая и коммерческая недвижимость — это два очень непохожих друг на друга рынка: они различны и по клиентам, и по решаемым задачам, и по суммам сделок, и по самому товару. В одном случае это бизнес для конечного потребителя, в другом — услуга в секторе В2В. Специализация позволила нам около 5 лет быть едва ли не единственной компанией, развивающей оба самостоятельных направления. Однако с 2000-х гг. мы стали уделять все больше внимания коммерческой недвижимости. И так продолжалось до тех пор, пока в ГК не влилась новая компания, полностью сосредоточившая свою деятельность в сегменте жилья.
Примерно в то же время подразделения коммерческой и жилой недвижимости дополнились двумя другими направлениями. Во-первых, появилась оценочная компания, во-вторых, информационно-аналитическая служба, которая не только стала отслеживать текущее состояние и тенденции рынка (что было нужно для внутреннего пользования), но и начала работать как самостоятельное консультационное подразделение. Дело в том, что к нам нередко обращались собственники коммерческих помещений, которые не приносили им желаемого дохода, и среди них консультации по дальнейшему использованию территории или объекта были довольно востребованы. Кроме того, в анализе потенциала территории, возможностей использования здания нуждались и нереализованные проекты, находящиеся на стадии разработки. Ведь если этого не сделать на начальном этапе — деньги клиента могут быть потрачены впустую.
Кстати, специализация привела еще и к тому, что мы одними из первых среди нижегородских риэлторов осознали, что распространенный агентский вариант обслуживания клиентов — возможный, но далеко не единственный способ оказания качественной услуги.
- Классический американский вариант, с которого стартовало развитие российского рынка недвижимости, держится на агенте, чьим главным достоянием являются связи с людьми. Агент — это свободная единица, он самостоятельно зарабатывает деньги. А компания, к которой агент относится, фактически предоставляет ему только инфраструктуру для проведения сделки (агент через агентство обеспечивает себе доступ в рынок и выставляет объект или заявку на него).
Другой вариант — организация, нацеленная на укрепление собственного бренда и формирование собственной базы данных (а не баз данных нескольких десятков агентов). Такая компания, создавая неагентский отдел продаж, сама ищет субъектов рынка — покупателей, продавцов, арендаторов, арендодателей, следит за качеством услуги и скоростью ее выполнения, а наемные сотрудники должны решать задачи в рамках своего функционала.
Российский рынок скомпилировал оба варианта, и что получилось? Агент в абсолютном большинстве риэлторских компаний является «вещью в себе». Поскольку на нем замкнуты сбор информации и клиенты, он стремится занять наиболее выгодную для себя позицию в зависимости от того, что приходится делить — коврижки или тумаки. Иначе говоря, в одних случаях ему выгодно ощущать себя частным предпринимателем и держателем информации, в других — сотрудником, получающим социальный пакет или желающим при возникновении проблем спрятаться под крыло компании.
- Тем, что организация утрачивает контроль за качеством услуги и в значительной мере вынуждена полагаться на агента. Очень часто агентства недвижимости не имеют собственных юридических служб для того, чтобы обеспечивать эффективное и безопасное движение капитала, а делегируют эти функции агенту, который сам должен во всем разобраться. Но поскольку конечный результат напрямую зависит от уровня компетенции сотрудников и уровня алгоритмированности их действий в типовых и нетиповых ситуациях, вероятность получить проблему при агентском способе работы выше.
Конечно, агентский способ не всегда плох. Он может стать эффективным при условии, что должен быть правильно дополнен инфраструктурой компании.
- А как вы оцениваете общее состояние нижегородского рынка коммерческой недвижимости и связанного с ним рынка риэлторских услуг?
- В настоящее время на рынке коммерческой недвижимости происходит бурный рост, который измеряется десятками процентов в год, — у предпринимателей по-прежнему возникает потребность организовывать новые производства, открывать новые офисы и филиалы. Спрос на услуги, связанные с оборотом коммерческой недвижимости, продолжает превышать предложение, однако половину этих услуг потребители получают без помощи риэлторов (рынок пока позволяет). Часть субъектов рынка решает свои задачи самостоятельно — занимаясь поиском помещений по объявлениям, действуя через знакомых. Но другая часть, не найдя быстрого и приемлемого решения вокруг себя, ищет недвижимость через профессиональных участников рынка.
Правда, риэлторы обслуживают только определенные «этажи» спроса. Они очень сильно закрепились в сегментах офисной, торговой недвижимости, а также в секторе производственных и складских помещений площадью до 5—6 тыс. кв. м. Но когда продаются имущественные комплексы площадью 20—40 тыс. кв. м — риэлторов, как правило, не зовут, поскольку в настоящее время они оказываются здесь малополезными. Если у них накоплен большой объем информации о потребителях и владельцах хорошо известных им сегментов, то за их пределами риэлторы не могут ничего предложить. Поэтому и не работают там.
- Задача риэлтора заключается в том, чтобы на основе собранной информации об объектах и субъектах рынка сохранить время клиенту, которому эта информация потребовалась. Если на ее основании клиент принимает решение, риэлторская структура обеспечивает обмен прав собственности или аренды на денежные знаки, помогает организовать этот обмен таким образом, чтобы он прошел для клиента безболезненно, эффективно и без чрезмерных рисков.
Данная порода специалистов появилась в последние 15 лет, правда ее не особенно любят ни бизнес-сообщество, ни частные потребители жилья. И тому есть две причины, в возникновении которых виноваты сами участники рынка. Во-первых, риэлторы зачастую подменяют понятие «торговля услугой» на понятие «торговля товаром», и разницу между одним и другим многие из них понимают слабо. Спросите риэлтора, чем тот торгует, и он ответит: «Квартирами и помещениями». Но у него нет квартир! Максимум, что можно получить с его помощью — услугу по приобретению недвижимости.
Во-вторых, вместо того чтобы нацелиться на решение проблемы, иногда риэлторы пытаются раздуть ее значимость и таким способом увеличить размер собственного гонорара. Искусственное создание проблемы вызывает у большинства потребителей вполне понятное раздражение, а риэлтор из востребованного профессионала превращается в лишнего посредника. Когда риэлтор ради своего клиента ищет варианты, торгуется за оптимальную цену, экономя ему время и деньги, — заплатить за такую услугу не жалко. Но когда услуга навязывается, а потребитель не вполне понимает, за что он платит, в отношении посредника возникает желание обойтись без него.
- Значит ли это, что от подобных действий страдает имидж риэлтора в целом?
- Безусловно, но профессиональное сообщество имеет возможность исправить ситуацию, хотя для этого потребуется время. Скорее всего, восстановление доброго имени риэлтора произойдет уже после этапа бурного роста рынка недвижимости, когда на первый план в агентствах выйдут производительность труда, количество временных и трудовых затрат на единицу продукции, а также качество услуги. Сегодняшний тип конкуренции, выраженный в принципе «заработать быстрее и больше», сменит конкуренция технологий, направленных на увеличение процента удовлетворенных клиентов. Первым этот процесс затронет самый массовый сегмент жилой недвижимости (по моим оценкам, там насыщение рынка произойдет через 1—2 года), а потом распространится на другие секторы.
- Можно ли говорить, что рынки жилья и коммерческой недвижимости являются сегодня цивилизованными и прозрачными?
- Если сравнивать с ситуацией в России в 1995 г., то, конечно, да, но при сопоставлении нижегородского рынка с состояниями рынков Америки, Чехии или Эстонии — обольщаться, думая, что мы достигли цивилизованных форм, рано. Если же проводить сопоставление отдельных сегментов между собой, наиболее прозрачным окажется рынок жилья.
Самое простое, чем можно измерить прозрачность рынка, — амбициями риэлторов, пытающихся спекулировать на разных видах недвижимости. Если в 1995 г. агент мог заработать на одной квартире 50—100% от ее стоимости, то сегодня рентабельность такой операции составит максимум 20%. На рынке нежилых помещений эта дельта в 2—3 раза шире, а на рынке земли возможно кратное увеличение маржи (что и свидетельствует о его непрозрачности). Складская недвижимость и земля — это тот товар, который уже присутствует в рынке, но быстро и точно оценить его настоящую стоимость сегодня невозможно.
- Борис Владимирович, вы являетесь не только главой компании, но и частным инвестором. Каковы ваши приоритеты инвестирования?
- В фокусе моего внимания действительно инвестиции в недвижимость: 12 лет назад несколько единомышленников образовали инвестиционную группу, нацеленную на решение самых разных задач в зависимости от конъюнктуры рынка, имеющихся средств и стратегического видения развития того или иного сегмента.
В разные периоды приоритеты были неодинаковы. Скажем, одно время мы вкладывались в договоры долевого участия, воспринимая их не как продукт рынка недвижимости, а как продукт рынка финансовых услуг. Эта игра принесла инвестиционной группе определенный доход, но при этом мы всегда понимали, что она рискованная.
Мы стараемся инвестировать в те секторы и объекты, которые еще не открыты массовым инвестором, стараемся быть там, где нет других. Помню, как 9 лет назад мы с бизнес-партнером ездили в Москву, которая всегда являлась ориентиром развития для региональных рынков, и смотрели, скупаются ли для коммерческого использования вторые этажи домов на Арбате, идет ли расселение под нежилые помещения на периферии. Оказалось, что в Москве, а значит, и в России, двухуровневые кафе на главных улицах непопулярны, а стрит-ритейл развивается независимо от района столицы. Этот факт определил направление нашей деятельности на несколько лет. Мы поняли, что пока идет ажиотаж вокруг помещений на Большой Покровской, можно спокойно заниматься недвижимостью на периферии Нижнего Новгорода и в районных центрах области, куда обязательно придут сетевые компании.
Там, где существует недооценка, которая будет выявлена завтра, есть поле деятельности для инвестора, а основная его задача — увидеть то, что пока не видят другие.
- Какие факторы нужно учитывать частному инвестору, который вкладывается в недвижимость?
- Самое главное — быть компетентным в той сфере, куда он собирается инвестировать, или иметь рядом с собой одного, а лучше нескольких экспертов, которым можно полностью доверять. При отсутствии того и другого все инвестиции должны быть немедленно закончены. Если у частного инвестора нет стратегического видения по конкретному вопросу, отсутствует техника по приобретению прав и расставанию с ними, то что ему делать в этом рынке? Он обязательно окажется последним и сможет заработать только случайно.
Нижегородцы последние два года активно вкладывают деньги в недвижимость, не очень ясно понимая законов жанра, а также того, что произойдет с этой недвижимостью в будущем. Но настоящий инвестор — это тот, кто зарабатывает на основании ранее просчитанного сценария. Поэтому первый закон инвестирования звучит так: «Спрогнозируй сам или найди компетентного консультанта». Если этот закон соблюден, можно переходить к конкретному сегменту и выбирать то, что недооценено сегодня, и с чем частный инвестор справится на этапе обладания.
Человек, собирающийся вложить деньги в недвижимость, должен ответить себе на три вопроса: «Можно ли завтра этот объект продать дороже?», «Его можно сдать в аренду и получать адекватный его стоимости арендный доход?», «Если первое и второе не получится, он пригодится мне самому?». Если все ответы положительные, у инвестора отличные шансы осуществить хорошие вложения в данный объект. Если одно из «да» не сработало, уже стоит задуматься, а если дважды получен отрицательный ответ — это не подходящий объект для инвестиций.
Группа компаний «Триумф» работает на нижегородском рынке недвижимости с 1993 г. и входит в пятерку ведущих риэлторских компаний города. В холдинг, осуществляющий полный комплекс услуг, включены компания «Триумф-недвижимость» (операции на рынках офисной, торговой и индустриальной недвижимости), риэлторская компания «Триумф» (операции на рынках строящегося и готового жилья), компания «Оценочный стандарт» и информационно-аналитическая служба.
Борис Горелик является владельцем и генеральным директором Группы компаний «Триумф».
7 апреля 2008 г., abm.r52.ru
Следите за новостями Theproperty в Telegram
Новости |
Статьи и обзоры |
