По кирпичику
«Базэл» купил не просто бизнес, он купил легенду. К моменту сделки ГМС исполнилось полвека. В 1954 г. он был создан как столичный строительный главк, наделенный полномочиями министерства СССР. Тогда в Москве не было ни одной строительной организации, которая бы ему не подчинялась: в ведении ГМС находилось около тысячи разных трестов, управлений и предприятий. Силами компании было застроено 3/4 всех жилых кварталов столицы, а это 150 млн м2 жилья.В 1994 г. ГМС превратился в акционерное общество, став основным исполнителем городских программ. Он участвовал в застройке микрорайонов Жулебино, Митино, Новокосино, Южное и Северное Бутово. Начальник управления формирования градостроительных программ Москвы Алексей Шепель, который в 1999—2000 гг. работал в ГМС финансовым директором, вспоминает, что планы компании были привязаны к количественным показателям вроде скорости и объемов строительства, но не к финансовым.
Дела бывшего главка шли неплохо до тех пор, пока ДСК-1, ДСК-2, ДСК-3 и СУ-155, некогда выпорхнувшие из-под крыла самого же ГМС, не стали создавать ему конкуренцию в борьбе не только за конечного покупателя жилья, но и за городской заказ. Вместо 3 млн м2 жилья в год, которые удавалось строить в советские времена, к началу 2000-х ГМС скатился до 500 000 м2 в год. В компании задерживали зарплату не только рабочим, но и сотрудникам офиса на Тверской. К 2004 г. ее долги перед поставщиками достигли 8 млрд руб. «Это была типичная работа советской конторы, — вспоминает Шепель. — Они даже разработали собственную серию домов ГМС-2001. Хотели ее развивать, ориентируясь на бюджетные заказы».
В то время бразды правления ГМС были у 62-летнего Геннадия Улановского. Он проработал в ГМС более 40 лет: начал с рабочего, а в 1998 г. был избран президентом. По словам бывших коллег Улановского, его роль в ГМС была огромна. Как человек, много лет принадлежавший к столичной номенклатуре, он умел договариваться с мэрией и пользовался у чиновников огромным авторитетом. Мог прийти к Лужкову, топнуть ногой и выбить от города, например, бюджетный кредит.
При Улановском иерархическая систем4000а управления компанией была возведена в абсолют. Одна из бывших сотрудниц ГМС рассказывает, что в здании на Тверской было два лифта — для рядовых сотрудников и для руководства. Если клерк садился не в свой лифт, швейцар мог специальным ключом вернуть кабину на первый этаж и высадить обнаглевшего сотрудника.
«Они просто оказались между прошлым и будущим», — описывает состояние вверенных ему компаний Маркарян. Прежде чем он возглавил эту империю, ею успели поруководить еще несколько менеджеров. В сентябре 2005 г. управлять новым строительным бизнесом «Базэла» была назначена 34-летняя Марина Савельева, до этого работавшая зампредом правления в Альфа-банке. В новой команде она была единственной женщиной, да к тому же самой молодой. В «Базэле» Савельева задержалась меньше чем на год. По словам руководителя одной из девелоперских компаний, ее проблема была в излишнем упрямстве: «Она не была дипломатом, а в общении с чиновниками и строителями старой гвардии нужны гибкость и умение договариваться».
Через месяц после назначения Савельевой, не имеющей опыта в строительстве, «Базэл» привлек в качестве консультанта группу компаний «Конти», которая работала на рынке строительства жилья уже 10 лет. В свое время она разрабатывала для московской мэрии проект высотного строительства в Москве и была инициатором программы сноса пятиэтажек. Предполагалось, что после наведения порядка в ГМС «Конти» может стать его совладельцем.
Однако тандем просуществовал всего три месяца. Причины развода стороны тогда не комментировали, но, по словам источников, «Конти» не ожидала, что финансовая ситуация в ГМС окажется «настолько аховой». Сегодня президент «Конти» Тимур Тимербулатов предложил несколько иную версию: мол, его компания была нанята для консультаций строго на определенный период — с 19 октября по 31 декабря 2005 г. «Целью этого этапа было завершение объединения разрозненных активов и содействие образованию УК „Главстрой“. Мы дали рекомендации по разработке девелоперских проектов, по полной загрузке производственных мощностей, по созданию единой системы производства и поставки стройматериалов», — поясняет Тимербулатов.
Как бы то ни было, дальше «Базэл» занялся развитием компании самостоятельно. В начале 2006 г. он взял кредит Сбербанка на $300 млн для консолидации пакетов акций ГМС, МПСМ и ММСС. «Главстрой» выкупил акции этих предприятий, доведя свою долю в них до 75—80%. «Мы передали „Главстрою“ функции управления, объяснили, что есть совет директоров и решение не принимается единолично. А потом начали инкорпорировать новую систему в уже существующую», — вспоминает Маркарян.
Теперь в «Главстрое» не скрывают, что весь первый год в компании был жесткий конфликт старого и нового руководства. В общении с новым акционером позиция всех прежних менеджеров сводилась к следующему: дайте нам денег на развитие, а через пять лет мы перед вами отчитаемся. «Сопротивление было связано с попыткой сохранить свое место и независимость. Люди не хотели понимать, что пришли хозяева, которых интересуют конкретные вещи. Управление компанией как собственной вотчиной прекратилось», — объясняет жесткую позицию «Базэла» молодой менеджер «Главстроя».
Первой такой подход разделила мэрия, опасавшаяся, что с приходом «Базэла» ГМС как малоприбыльная компания закроется. Как рассказывает Маркарян, город отстранился от конфликта, когда понял, что «Базэл» наводит порядок, а конфликтующие руководители защищают не бизнес, а свое личное положение. Погасить конфликт «Базэл» решил самым простым способом — заменой топ-менеджмента подконтрольных ему компаний. Начали с Улановского. В июне 2006 г. на внеочередном собрании акционеров «Главмосстроя» «Базэл» ввел должность генерального директора, на которую назначил своего человека — Николая Ашлапова, в прошлом и. о. губернатора Красноярского края и представителя «Русала» в крае. Впрочем, через полгода он из «Главмосстроя» ушел.
Улановский остался в должности президента, но был лишен прежних полномочий, в том числе права подписи. Сейчас у него исключительно представительские функции. Кроме того, он продал свою долю в ГМС — более 20% — «Базэлу». Сейчас управляющий директор ГМС — 67-летний Лев Корнелюк. Много лет он был правой рукой Улановского. Бывшие коллеги Корнелюка говорят, что в отличие от Улановского он очень уживчивый человек. Корнелюк — единственный из старой гвардии, кто остался среди первых лиц после прихода «Базэла». Вслед за Улановским «Базэл» сменил руководителей в двух остальных дивизионах: МПСМ и ММСС. ММСС больше года руководит 38-летний Павел Вишняков, бывший директор по развитию ГК «Отис Восточная Европа», а МПСМ — 46-летний Игорь Григорьев, пришедший в компанию с поста заместителя гендиректора НПО «Алмаз».
Член совета директоров Mirax Group Максим Темников считает, что от издержек советского менеджмента «Главстрой» сможет избавиться не ранее чем через год: «Не знаю, что выберет Маркарян, но если подходить к кадровой проблеме пожестче, эффект наступит быстрее, а если демократично, то процесс будет долгим, зато без стрессов в коллективе». То есть дилемма проста: увольнять или перевоспитывать.
Однако задача «Базэла» как инвестора — не только навести в компании порядок, но и интегрировать ее в рынок. Сейчас сферы интересов подконтрольных корпорации «Главстрой» компаний четко разделены. Сам «Главстрой» отвечает за девелопмент, ГМС — за строительство, ММСС (теперь это «Главстрой-Инжиниринг») — за инженерные системы на объектах, а МПСМ — за выпуск стройматериалов. Хотя три года назад МПСМ не только контролировала половину рынка стройматериалов столицы, но и была инвестором и подрядчиком.
«Наша задача — не загружать мощности, а зарабатывать деньги», — поясняет новую структуру Маркарян. Хороший способ решить эту проблему — работать в первую очередь на рынок, а не на нужды города. В этом году «Главстрой» планирует довести долю коммерческого жилья в общем объеме своего строительства до 60%. Андрей Паньковский, первый заместитель гендиректора ДСК-1, предполагает, что ГМС зафиксирует объемы московского горзаказа на существующем уровне. «При теперешней инфляции сложно выполнять горзаказ и держаться на плаву. Но зато, когда рынок неликвидный, как сейчас, бюджет гарантирует своевременную оплату», — объясняет руководитель одного из конкурентов ГМС. Шепель с Паньковским согласен. По его подсчетам, при рентабельности рискованных инвестпроектов 50% и убыточности стабильных горзаказов компания выходит на среднюю рентабельность на уровне 15—25%. При этом у нее нет простоев.
Маркарян не скрывает заинтересованности «Главстроя» в строительстве социального жилья. В планах ГМС строить в России 5—6 млн м2 жилья в год — значит, 2—3 млн м2 из них придется на социалку. Пока соотношение горзаказов и собственных инвестпроектов в «Главстрое» — 80:20. Маркарян объясняет это инертностью процесса строительства: проекты начинаешь готовить в 2006 г., а на площадку выходишь в 2008 г.
Вот почему в строительстве ГМС ежегодно увеличивает объемы на 10%, а у МПСМ, которая производит кирпич, железобетон, окна и двери, они в среднем растут на 30%. Сейчас производством стройматериалов занимаются 20 предприятий корпорации, а к 2017 г. к ним добавится еще 20 фирм в разных регионах, которые обойдутся «Главстрою» в $1 млрд. Если учесть, что только в Москве и Санкт-Петербурге, по подсчетам Маркаряна, у корпорации участков на 10 млн м2, вложения в собственный дивизион производства стройматериалов вполне оправданны.
«Главстрой» не мелочится. В Ярославле на 4,6 га он возведет офисный квартал стоимостью $150 млн. В Санкт-Петербурге сразу три крупных проекта: два мини-города «Конная Лахта» и «Северная долина» площадью 5,5 млн м2 (общий заявленный объем инвестиций — $6 млрд), а также «Апраксин двор», куда компания в течение пяти лет вложит больше $1 млрд. Словом, «Главстрой» себе не изменяет: как и в предыдущие полвека, он отдает предпочтение комплексным застройкам.
18 февраля 2008 г., smoney.ru
Следите за новостями Theproperty в Telegram
Новости |
Статьи и обзоры |
